UpdateTime：2016/3/12 15:52:24

小編無(wú)意中發(fā)現有篇關(guān)于北歐航空的文章不錯，特別分享給大家，原文鏈接在底部。

如果你打算在2006年9月坐北歐航空的飛機從北京直飛斯德哥爾摩，你會(huì )發(fā)現機上的空姐是中國人，中文版的機上讀物也早已為你準備妥當，到達斯德哥爾摩機場(chǎng)后，中文標示牌隨處可見(jiàn)，讓你一點(diǎn)兒也不陌生。在剛剛開(kāi)通的北歐航空中文網(wǎng)站上中國乘客還可以方便地預定優(yōu)惠機票。這是北歐航空大中華區針對中國客戶(hù)推出的一系列新舉措?！爸袊丝鸵呀?jīng)占到上?！沟赂鐮柲骄€(xiàn)的1/3，而且還在增加，我們必須加強對中國客戶(hù)的服務(wù)?！北睔W航空大中華區總經(jīng)理伊祺君（Bjorn Ekegren）在接受本刊（商學(xué)院）記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)介紹道，“讓包括中國客戶(hù)在內的所有客戶(hù)在和北歐航空接觸的每一個(gè)MOT（Moment of Truth，關(guān)鍵時(shí)刻）上都滿(mǎn)意，是我們全體員工的目標，也是我們依靠服務(wù)取勝的關(guān)鍵所在”。

MOT，這個(gè)20世紀80年代源于北歐航空公司的詞匯魅力非凡，以至于IBM不惜花費800萬(wàn)美元為自己的客服人員打造了一套MOT培訓課程。北歐航空自己也正是在這一理念的指引下得以用短短一年的時(shí)間就讓公司從虧損4000萬(wàn)美元的境地一躍而出，實(shí)現了當年營(yíng)業(yè)額由8400萬(wàn)美元增至1.05億美元的業(yè)界奇跡。親身經(jīng)歷了那場(chǎng)變革的瑞典人伊祺君耐心地為我們介紹了MOT在北歐航空的魅力。

1981年，北歐航空連續兩年虧損，金額巨大。詹·卡爾森在這種情況下臨危授命，出任北歐航空CEO。到北歐航空之后，詹·卡爾森發(fā)現當時(shí)北歐航空的成本已經(jīng)被前任壓縮到最低，唯一能夠采取的扭虧為盈的措施就是增大商務(wù)乘客的比例。因為商務(wù)乘客只要工作需要就會(huì )乘坐飛機，對他們而言，最重要的是便利而非價(jià)格。只要能夠為他們提供優(yōu)良的服務(wù)，他們就會(huì )樂(lè )意乘坐并購買(mǎi)全價(jià)機票。

“北歐航空當時(shí)一年總共運載1000萬(wàn)名乘客，平均每名乘客要接觸5名北歐航空員工，每次15秒鐘。也就是說(shuō)，這1000萬(wàn)名乘客每人每年都對北歐航空公司產(chǎn)生5次印象，全年總共5000萬(wàn)次。這5000萬(wàn)次的MOT就決定了公司未來(lái)的成敗。我們必須利用這5000萬(wàn)次的MOT來(lái)向乘客證明，搭乘我們的班機是最明智的選擇?！闭病た柹紫茸龅木褪翘岢鯩OT的概念，壓扁傳統的金字塔型的層級結構，放權給直接服務(wù)客戶(hù)的一線(xiàn)人員。在詹·卡爾森看來(lái)，這個(gè)道理和踢足球一樣。假如一名球員正帶球沖向對方球門(mén)，快到時(shí)卻突然停下來(lái)徑自跑到球場(chǎng)邊請示教練該怎樣射門(mén)，其結果可想而知。瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境中位于金字塔頂端的領(lǐng)導者決不可能全盤(pán)操控所有細節。因此，工作在一線(xiàn)的員工必須掌握相當實(shí)權，因為他們才是對市場(chǎng)變化感受最深的人。MOT的核心就是在每個(gè)與顧客接觸的關(guān)鍵點(diǎn)上都做到完美來(lái)給顧客提供最好的服務(wù)。

比如，詹·卡爾森發(fā)現貨運部門(mén)的業(yè)績(jì)是根據貨運量或者機艙被填滿(mǎn)的程度來(lái)評估的。推行MOT理念之后，他們很快發(fā)現這個(gè)績(jì)效評估的方式和貨運顧客的需求根本沒(méi)有關(guān)系。對于貨運的顧客而言，真正需要的是準確地將貨物送到目的地，而不是貨運部的貨運量和機艙的填滿(mǎn)度。于是，北歐航空修改了貨運部門(mén)的質(zhì)量評估標準，把貨物的準確到達率作為評定貨運部門(mén)質(zhì)量的核心指標，結果貨運部門(mén)的服務(wù)水平飛速提升，新標準啟動(dòng)當月，貨物的準確到達率就達到了前所未有的80%，之后就一直保持在92%。

節流的標準

“當你一旦了解了顧客的真正需要，就可以輕而易舉地制定目標以及達成目標所應采取的策略?！闭病た柹恢毕蜃约旱墓芾韺訌娬{這一點(diǎn)。在把商務(wù)乘客確定為核心客戶(hù)群之后，北歐航空把“這是否有助于提高對商務(wù)乘客的服務(wù)水平”作為一切決策的判斷標準。對于資金收入，不再向以前那樣把費用當作洪水猛獸，而是把費用看做提高公司競爭力的必要資源。

自20世紀四五十年代航空客運業(yè)發(fā)展以來(lái)，幾乎所有航空公司只要資金寬裕，都會(huì )接近所能地保持飛機的先進(jìn)性。因此他們經(jīng)常淘汰舊飛機，因為新型飛機的單位公里成本會(huì )更低。1981年，北歐航空有4架當時(shí)技術(shù)領(lǐng)先的高科技飛機，空中客車(chē)，這種飛機體積大，內部寬敞明亮，非常適合短程客運。因此公司內部許多高層提出要再購買(mǎi)8架，因為相比公司擁有最多的機型DC-9，空中客車(chē)每人每英里可以節省6%的運營(yíng)成本，而且空中客車(chē)的座位也更多一些。但是，這種計算是基于飛機滿(mǎn)載飛行的條件下，否則這種機型不能省錢(qián)，可現實(shí)是，北歐航空公司的滿(mǎn)載幾率非常小。權衡一番后，北歐航空得出結論，如果要讓空中客車(chē)賺錢(qián)，唯一的方法就是降低服務(wù)水平，比如盡量把飛機塞滿(mǎn)或者中途多停幾站。但對于北歐航空的主要顧客，北歐的商務(wù)旅客而言，他們更愿意選擇航班多且直飛各地的DC-9客機，而不愿乘坐頻次少，中途還要做停留的空中客車(chē)。于是詹·卡爾森在眾人驚異的眼光中下令把四架嶄新的空中客車(chē)封存起來(lái)，用DC-9型客機替代。

還有一次，在北歐航空獲準從西伯利亞上空由北歐飛往東京后，這條航線(xiàn)比以前節省了5個(gè)小時(shí)，有人提議回程的航線(xiàn)可以稍微繞遠一些，在安克雷奇暫停，這樣飛機將在次日凌晨抵達北歐，那么日本的旅游團不僅能省下一晚的住宿費，還可以一大早便展開(kāi)觀(guān)光行程。在詹·卡爾森看來(lái)，這個(gè)創(chuàng )意非常好，但對商務(wù)旅客卻很不利。商務(wù)旅客肯定不愿意在飛機上多待5個(gè)小時(shí)，一大早再拖著(zhù)疲憊不堪的身體匆匆趕往會(huì )場(chǎng)；他們毫無(wú)疑問(wèn)地寧愿乘坐最快的航班，晚上到達目的地，花上幾個(gè)錢(qián)睡個(gè)好覺(jué)。于是，北歐航空否決了這項建議。

“一旦決定了自己的核心目標客戶(hù)，就要竭盡全力為他們做好服務(wù)。要做好生意，就得懂得拒絕不好的生意?！?/strong>